縱觀很多的酒企（尤其處于上升階段的白酒企業）在制定和實施推進企業發展戰略的時候，基本上按照以下幾個方式進行：區域延伸式外向拓展；“機會式+重點運作”的外區突破；全國性地推式發展。

然而，反觀一些區域性的酒企，本來已經面臨很多發展困境了（如價格倒掛、資金緊張、品牌勢弱等），同時又遇到強勢酒企（地方名企、全國名企等）的市場滲透、切割甚至搶占，可謂度日如年，痛苦難耐。

那么，對于這些區域弱勢酒企來說，我們能不能找到一些辦法去抵擋和阻擊這樣的市場變化態勢呢？

本文將基于三維阻擊模式的內區防御模式，從價位阻擊、渠道阻擊、消費阻擊等方面論述區域性酒企“小拳頭也有大威力”，如何通過以上幾個塊面進行本埠市場防御并帶來進一步發展的契機。

消費阻擊

“逆反促銷”避免陷入資源消耗戰

在長期的項目服務過程中，我們發現“消費者主動消費”才是經銷商的動力，只有消費端的疏通才是市場健康發展的根本保證。

H省的B企業是L市場的地方龍頭，但是企業由于品類較多，沒有拳頭產品。近年來隨著洋河、瀘州的進入，中低檔市場收到很大的沖擊，市場份額不斷下滑和萎縮。

面對這種情況，B企業轉變了思路，提出了“以消費端阻擊競品”，實施消費拉動渠道的消費策略；以“深度優化渠道”強化和穩固市場終端的渠道策略；以“穩固大眾價位+聚焦主價位”建立一攻一防價位的產品價格策略。

建立“消費獎品池”累計消費獎勵

企業和當地的大型超市供貨商建立聯盟銷售，并建立“消費獎品池”，企業列出20余種市面流行物品，包括電視、冰箱、空調、手機、家具、廚衛以及其他一些物品。消費者凡是消費金額達一定金額就可以兌換相應獎品。

通過宣傳的執行到位，兌獎及時，信息登記等，B企業在中秋期間累計兌付了121萬的獎品，帶來銷售額1082萬（含經銷進貨額）。同時期洋河、瀘州的訂貨總額達1742萬。

B企業沒有擠壓式的渠道出政策壓貨，反過來加大促銷力度，以消費段拉動渠道進貨，不僅解決了渠道很多問題，也強化了渠道客情，有效的阻擊了外來品牌的市場搶占。后續企業持續性的強化渠道消費拉動，弱化了渠道壓貨，減輕了B企業的經銷商壓力，也改善了廠商的合作關系。

渠道阻擊

以“深度優化渠道”強化和穩固

市場終端

面對一部分核心客戶被外來品牌“策反”企業忍痛推行直銷模式，強化廠家對于終端的掌控力，大面積建立廠商聯盟體，提高渠道利潤空間，強化終端消費推薦率。

見縫插針大面積穩固市場終端

大品牌的縫隙就是區域酒企的機會，戰術上盡量避免與強勢品牌正面交鋒，蟄伏期能夠做到知己知彼，抓住對手的過失后以快打慢，穩定和維護根據地市場的市場地位和份額。

洋河、瀘州強勢進入市場后，率先布局了青瓷、頭曲系列產品，進入當地市場核心消費價位段，但由于經銷商的專職人員隊伍的配置不足，市場終端建設推進速度較慢。

B企業3天內就組織了50名業務員（加上10輛送貨車），各自分組奔向根據提前制定的目標終端，搶占了市場終端，和店內陳列空間，短時間內實現鋪貨率最大化，避免后期與強勢品牌線路消耗戰的泥潭。在短時間內獲得陣地，也有可能在日后雙方的拼搶中丟失掉，或者線路拉鋸戰中苦不堪言。

因此終端維護是否到位關系短期的機會能否轉化長期的競爭優勢和防守陣地。B企業實施推進精細化終端拜訪，理貨、POP陳列、庫存管理、促銷執行、客情推進等，通過一系列的手段將對手趕出貨架，讓競品難以落地生根。

主動尋找機會策反競品大戶

尋找縫隙不常有，所以小品牌還是需要通過主動進攻尋求至高點，策反強敵分銷網絡。利用大品牌產品價格透明造成渠道利潤微薄（特別是進入市場時間較長），進而導致分銷商猶豫徘徊，通過本埠地理和資源優勢策反競品分銷商，是對手的大戶終端轉化為自身的堡壘陣地。

對于有易幟意向的分銷商，承諾簽訂協議，在終端服務、價格維護、促銷執行、月底返扣、年底獎勵等方面詳細約定，保證渠道利潤。B企業采取“打+拉”結合的方式，先快速覆蓋和控制分銷商的終端網絡，然后業務員一個一個拿下，邊打邊談，迫使該目標分銷商加入本方陣營，使得對手出現局部“斷檔”。

建立廠家與終端的捆綁聯盟

B企業根據攻防結合的思路，精準聚焦大眾消費檔位：30～50元，利用企業地理優勢和渠道優勢，深化和捆綁核心流通終端和大眾餐飲場所，建立廠家和終端的“合伙經營制度”。

消費阻擊、渠道阻擊絕不是一招制敵，是精細管理和快速反應的組合手段，需要根據時間和階段制定多樣化的執行方案，同時兩者也是緊密結合的，消費端和渠道端的相輔相成，才能有效形成防守陣地。最切記的就是防守態勢下的被動防御機制，雖然可以階段跟隨，但是最后會陷入對手的競爭模式和市場“套路”里面。

價位阻擊

以“穩固大眾+聚焦主流”建立

“一攻一防“產品架構

建立防御態勢后，這時候我們就需要一支進攻的武器來轉變企業的市場地位。競爭對手的區域市場的進攻策略往往是“一步一定”式的滲透策略，先站穩主流價格帶，在深入拓展其他價格檔位。

外來品牌的產品明顯不足就是價格帶的不完全覆蓋，作為本地企業，我們的重點任務就是牢牢抓住大眾的消費價位（30-50元價格帶）、主流價格帶（60-100元）。根據洋河、瀘州的經銷商代理產品分析，目前60-80元、100-120元的價格帶鎖定和競爭激烈，B企業根據對L市場的調研得出：目前大眾消費價位尚屬于企業自身，但是主流消費價位市場份額被蠶食較多。

B企業相繼開發了經典老窖、傳世老窖升級版——傳世老窖1717，利用新產品，避免B企業的大眾價位產品收到外來品牌下延產品造成的市場沖擊，穩固市場基礎盤量。主流價位開發升級產品，加入市場競爭，利用新品采取進攻策略，抵擋外來品牌進一步蠶食B企業的市場份額。

價位策略的實施依托于產品的梳理和開發，也更依賴與渠道和促銷的貫徹推進，只有渠道、消費者、價位的三位一體推進，才能有序的建立內區防御機制，B企業在精細化的指導和搞笑的執行過程中，快速有效的建立起市場防御壁壘，穩固了大本營市場，2017年元旦訂貨會，終端參與人數達1130家，1540人。累計訂貨金額達到3090萬，比去年同期增長9%。

本文所提出的營銷組合模式，是依據目前B企業所在市場的競爭態勢以及考慮企業盤量下滑的基礎上，建議從根本上建立以攻為守的基本策略，并不一定適合所有企業，僅供參考。

                                                                                                                                                       （作者系遠景咨詢營銷顧問）

來源：華夏酒報作者：華夏酒報/中國酒業新聞網特約撰稿人 任圓網址：http://mp.weixin.qq.com/s/rHT_DZrZqohJNfzt9RL-Og